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这是一个庞大的系统，不是一两句话说清楚的。
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每个企业的管理方法都不会相同，因为每个企业的状况、资源、渠道等等都不同。
这个要根据每个企业自己的情况和特点，设计一个合适的可以运营的机制来管理渠道商串货行为。
其实，串货行为的前提就是价格差，如果出厂价是一致的，基本就很少串货。
其实很简单，最主要就是这些企业没有盲目的去投入，全是按照策略上走的。诀窍就是“高度决定视野”你可以参考一下下面的案例。
参考网址：
把握先机
品牌世家：
可口可乐中国营销战
2003年8月3日。北京天坛在这个盛夏之夜再次吸引了全球无数目光的关注。北京奥组委为举世瞩目的2008年北京奥运会新会徽举行了一场由张艺谋执导的盛大的揭标仪式。
就在同一天，100万只印有新会徽的可口可乐限量精美纪念罐也正式上市。可口可乐公司因此成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司。 那一天,北京长安街上的可口可乐广告牌以最快的速度换上了最新的祝贺广告，北京、上海、青岛的各大商场也开始了通宵达旦的布置。可口可乐奥运新会徽纪念罐顷刻成为市民热情追捧的最新收藏品。
可口可乐(中国)外事部副总监赵彦红介绍，随后的几天里，可口可乐在这几个城市的出货量是平时的5倍。
作为世界软饮料行业近一个世纪的“首席”品牌，可口可乐这次的风头只不过是它无数次抢占市场先机的一个剪影。2000年6月，在美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，中朝边境的丹东传出一条颇令世界媒体感兴趣的消息：一整车的可口可乐越过中朝边界，销往朝鲜。当时一名嗅觉灵敏的路透社记者一直守在丹东“盯梢”，逮到了可口可乐被装上朝鲜卡车的情景。这张照片后来被国际媒体广泛采用。
而可口可乐在中国最有象征意义的先机抢夺战莫过于1979年的重返大陆市场，在邓小平在京签署《中美联合公报》之后第三天，第一批3000箱可口可乐产品从香港运抵广州。可口可乐也因此成为中国对外开放大门打开后第一个进入中国大陆的外国消费品。
如果说这次新会徽纪念罐的生产体现了一种实力的话，那么，2001年7月13日面市的北京申奥成功纪念罐更显示出这家全球企业敏锐的市场意识和远见。为了让自己纪念罐的执行能迅速而有效，很早之前，可口可乐就从各个部门抽调出精英人员进行纪念罐的讨论、策划。在经过长时间的准备工作后，7月13日，当萨马兰奇宣布北京为2008年奥运会主办国的话音刚落，可口可乐北京装瓶厂申奥成功纪念罐的生产线便全面启动，4万箱纪念金罐便带着刚从生产线上退下的余温，连夜送往各大超市和零售摊点。
作为多年饮料业的“老大”，可口可乐的对政治、经济、体育等领域的这些重大事件已经形成了高度机敏的触觉和独到而丰富的运作经验。这些先机的把握并不一定带来立竿见影的市场效果，但是会在有关的区域市场一次又一次地强化它作为领先品牌的地位。按照特劳特的定位理论，它占据了消费者心智资源中留给这一类产品的“地盘”，别的品牌再要进入就非常困难了。
市场业绩给这种先机争夺的意义提供了很好的佐证。推出非常可乐的娃哈哈集团曾通过《中国经营报》对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的调查，北京统计局进行统计的结果为：63%的人在购买可乐首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而可口可乐的老对手百事可乐仅为3%。“可口可乐”及“雪碧”在连续六年在全国各项调查中，被消费者评为最受欢迎饮料。
实际的市场占有率方面，百事可乐进入中国市场虽然只晚了3年，但是百事3个主要品牌（百事可乐、美年达、七喜）在中国的市场占有率只有可口可乐3个品牌的40％左右。事实上，在区域市场先入为主的规律也体现得非常明显。
价格主导
具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60％左右。这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。
采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。
充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为1.5升和2.25升促销装的可口可乐、雪碧和芬达产品。虽然百事可乐也立刻相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来1.25升和2升产品的积压。
反过来，如果面对挑战者的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10％到20％。但至少在一级市场，我们一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。
1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到(Available)、 乐得买(Acceptable)、买得起 (Affordable)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price to value)。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买得起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐、而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念——不拼价格，追求“消费者忠诚”。
无处不在
可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人“口渴”，就会对饮料产生购买需求。因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。所谓“买得到”与“无处不在”也就是讲的道理。
“无处不在”的理念体现在渠道和终端建设上，就是极度重视网点覆盖率和零售商对品牌的认同。早在1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，就曾掀起一场生气勃勃的终端革命。可口可乐跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：各装瓶厂建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售店，直接将产品送到各个终端，投入大量冰柜、冷水箱，免费提供给零售店。
在从前相对薄弱的二、三线建设市场方面，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是和二、三线市场的分销商合作，给终端零售商提供硬件和软件的服务。硬件方面包括给零售商提供冰箱、冰柜、展示架等器材，软件方面则主要是培训零售商关于经营软饮料的知识。这些知识虽然琐碎，但是无论对于提高零售商的销量还是可口可乐的品牌形象都有“润物细无声”的微妙作用。比如说3～4摄氏度的可乐口感最好，可口可乐的培训老师就要告诉零售商怎样才能让冰柜里总是备有不多不少的、3-4摄氏度的可乐、雪碧和芬达。
需要强调的是，“无处不在”的理念并不仅仅意味着销售网络的庞大和终端的渗透率，更重要的是一种在任何时候都想到把可口可乐送到有需要的人手中的理念。一个很有启发的例子是90年代中期可口可乐在中东地区的一个销售项目。当时项目负责人发现每年1月份可口可乐的销售量锐减。原因是穆斯林的斋月禁食期一般都在1月，此期间从黎明到黄昏他们都不能吃任何东西。对于一个普通的饮料企业来说，这样的状况是可以接受的。千百万人都不吃不喝了，少卖一点有什么奇怪？但是可口可乐的负责人认为这是懒汉的想法，因为这个期间穆斯林并没有停止吃喝——他们仅仅是白天停止吃喝。于是可口可乐将大量的促销活动和广告在斋月期间都改在了晚上。效果可想而知。
表面文章
可口可乐著名的前任首席营销官塞尔希奥·齐曼很欣赏英国首相布莱尔的竞选策略。布莱尔在竞选连任时，无论分析家还是民意调查专家都很清楚——他只不过口头上讲“这是个变革的时代，我的政府将有所不同。”他承诺的改变只限于那张窄窄的竞选台上，他的行动与先前并无二致。但就是这种表面文章帮他赢得了选举。因为公众厌倦了现状，只要是改变现状的任何事情他们都可能感兴趣。而对于一个110多年的老品牌，消费者对于口味的信赖和依恋已经根深蒂固，但又需要不断新的刺激来激发他们的热情，这种情况当然需要表面文章。所以齐曼说：“我们要以布莱尔为榜样，换汤不换药。” 于是可口可乐不断地通过改变瓶子造型、提供各种赞助等等眼花缭乱的表面文章来丰富自己的产品定位。另外，而作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的中国市场，可口可乐也需要抹上更多本土化的色彩。在可口可乐最近几年的一系列运作来看，它在努力将两条路线合而为一。
本来可口可乐一直以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。从20世纪80年代初开始十几年来，在广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到1998年。但是随着中国软饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告，明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。
以前，可口可乐的本地化策略的核心是“2L、3O”，即长期（Long term）、本地化（ Local）、 信心（Optimism）、机会（ Opportunity）、公民责任（ Obligation）。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要点是因应本土的需要作相关的决定。可口可乐公司的230多个品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。在中国市场上，可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖等这些代表中国文化的东西成为可口可乐公司促销的主题，赢得了中国消费者的认同。
2003年可口可乐年推出了可口可乐的新标识。原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计；可口可乐弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”；“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替；可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。按照可口可乐中国饮料有限公司总裁包逸秋的说法，“我们改变的不仅是标志，也是我们与消费者的一种新的沟通方式”。
可口可乐品牌形象本土化创新最典型的一次尝试是2002年春节期间的大阿福包装的推出。喜庆的大红色加上中国传统的阿福娃娃的形象几乎让人忘却了这罐中的褐色液体是外国人舶来的玩意。实际上这也是可口可乐对非常可乐等本土品牌挑战的无声回应。
值得一提的是，土气的大阿福包装、大阿福广告对于某些想当然的、习惯于大骂脑白金的营销专家来说，也许并不是那么可爱的，只是因为是百战百胜的可口可乐在用，所以他们不敢多嘴，同样的手法如果用在非常可乐身上也许就会招来哂笑。其实，真正让人不敢多嘴的应该是可口可乐在选择推广手段甚至选择产品本身的过程中对消费者—而不是老板或者精英分子—意见的尊重。就像当年塞尔希奥·齐曼在取消新配方、恢复老可乐的时候那段精彩的广告词所说的：“我们没这么聪明，也没这么愚蠢，我们要带回老可乐，因为您想要它。”
更换包装、更换标识、更换形象代言人—这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额是否能够产生真实的刺激呢？2003年初开始，可口可乐推出了新标识，推出了可口可乐2.3升的超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装……就在这样一些动作的带动下，全国市场的占有率居然提高了2-3个百分点。广州市场的变化尤其典型，新包装推出之后，可口可乐在广州的销售额居然同比增长28％。通过广告投放量之外的营销战术的调整来刺激消费者需求的做法事实上可口可乐早已经不是第一次尝试了，有一年可口可乐甚至取消加拿大市场全年的广告预算，用省下来的钱改换包装。这样的原因在于，公司从数据调查获知，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。当然，这些手法同样可以为对手所用，健力宝公司从去年以来推出的第五季和黑色包装的爆果汽便是非常成功的例子。
一个好汉三个帮
自1979年进入中国市场以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的三个主要的装瓶集团嘉里、太古以及中粮油合作建立了22个装瓶公司共28个装瓶厂，基本上覆盖了全国绝大部分的省份。这一投资的好处在于：首先，公司的生产能力与销售能力能最大程度地与市场需求相配合；其次，在全国建立起非常完善的一套产品分销系统，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作使得铺货更加深入及迅速；第三，有机会根据各地市场不同的特点进行有针对性地进行市场运作，例如通过不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动等，从而更好地满足当地消费者的需求；最后，由于避免了长距离的运输带来的成本增加。
不过，如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来讲，百事可乐与可口可乐并无差异，百事可乐在华的投资也同样巨大，为什么百事的市场占有率一直远远落后呢？华南理工大学教授蓝海林对于可口可乐与百事可乐在中国市场的战略进行比较研究后有这样的结论：可口可乐的领先与合作伙伴的选择有极大的关系：
第一，可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高，与之合作的时间比较长，因此它们对中国市场的长期战略目标和战略有更加一致的理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；第二，可口可乐公司不需要进行大量的投资；第三，可口可乐公司较少受到国有企业管理体制和观念的限制，因为它的合资灌装厂是几个伙伴，而不是像百事可乐那样是一对一的合作。由此可见，可口可乐公司在中国市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。
培养“吃人兄弟”
可口可乐在和老对手百事可乐多年的角力中，其第二品牌雪碧发挥了极为重要的作用。AC尼尔森最新的统计数据显示，在中国市场上雪碧的销售额已经和百事可乐持平。这一柠檬口味软饮料在10年前的时候，因为跟百事旗下集团同类产品七喜的特征太过相近，所以一直固守着自己的一片天地，没有特别卓越的表现。1993年，可口可乐开始拓展和重新定位雪碧的内涵。可口可乐的想法是：为什么不能让它跳出柠檬、酸橙类产品的樊篱，而去参与整个饮料行业的竞争呢？于是可口可乐开始停止谈论透明度和纯度，而是对消费者讲：“您应该在体现您对自身和对生活的态度时想起雪碧。”这样一个抽象的定位使得雪碧在某种程度上放在了同可口可乐、百事可乐竞争同一类心智资源的背景下。说得生动一点，当你到一个饭店吃饭，说要来瓶可乐的时候，你会听到服务员问你：“可口可乐没有，有百事可乐和雪碧要不要？”
这一调整的结果是雪碧成为实际上成长最快的软饮料，销售额四年翻了三番。有人也许会质疑—既然雪碧和同一阵营的老大可口可乐摆在竞争的位置上，它几乎必然要侵蚀可口可乐的市场份额。没错，可口可乐也承认。但问题是，它侵蚀得更多的是百事可乐和七喜的份额。可口可乐管这一招叫做培养“吃人兄弟”。
除了雪碧之外，近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展方面也非常引人注目。一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者。另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。因此，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。
于是，可口可乐公司正在向一个全面型饮料公司的方向发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列，因此，它持续不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。在中国市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。
新产品的推广过程中，由于可口可乐内部实现了充分的“资源共享”，世界各地开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，公司把这种做法叫做“本土品牌国际化”。如在中国开发的“天与地”乌龙茶和茉莉花茶被引入新加坡，同时还开发了适合新加坡消费者口味的“天与地”金橘茶。现在风行全国的“岚风”茶饮料是先在日本成功上市后继而推广到香港、上海、广州等国内市场的。可口可乐公司“酷儿”果汁饮料1999年在日本研制成功，2001年跃升为可口可乐公司在日本的第三大主力饮料（仅次于可口可乐及芬达），2001年和2002年相继在韩国、新加坡、中国香港推出。
1997年开始，可口可乐就已经在中国市场推广自己的非碳酸饮料品牌，其中做得最好的是从日本可口可乐公司引进的酷儿。目前酷儿在非碳酸饮料市场上的份额已经达到17％，仅次于统一的鲜橙多。去年，中国可口可乐公司以1.93亿元人民币的代价收购了太古饮品（东莞）有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。据赵彦红透露，目前非碳酸饮料已经为可口可乐（中国）贡献了10％的销售额。
《南风窗·新营销》 邓地
可口可乐的中国经
美国的国民品牌——可口可乐
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
一、“总成本领先战略”根植于企业精神
就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。
校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。 与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。
位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….
“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。
以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：
艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……
“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。
二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略
价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。
在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。
然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。
战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。
养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。
娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。
（一） 娃哈哈生产制造中的低成本
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。
同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。
生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本
“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。
娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？
在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：
娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。
小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。
娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。
去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖也大为改善，不再会划伤手指。
（二）、配送成本控制
饮料的产业特，决定了配送的相对高成本。为根本解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。
“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。
在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。
“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是‘优化配送网络降低成本’”。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。
根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
一，营销管理——娃哈哈信用管理体系
娃哈哈初期，由于国营糖酒、副食、医药批发公司及下属批发站，占据渠道统治地位，市场竞争相对平静，消费者普遍没有品牌意识，且对广告有着非理性的信任。
娃哈哈充分利用该类渠道，以大量广告轰炸，先发制人，让消费者快速认识娃哈哈，从而抢占市场先机，获取了较大的市场占有率。
娃哈哈在前期以广告的方式狂轰乱炸，向消费者不断渗透，也因此积累了一定的品牌知名度，为进一步扩大市场，娃哈哈于90年代中期建立信用管理体系，赢取经销商与消费者对娃哈哈品牌的信认。
二、制度严明
其体制核心为：保证金制度。经销商必须向娃哈哈按年度缴纳一定金额保证金，在经营过程中采取一进一结的方式，作为回报娃哈哈给予更多优惠政策和高于同期银行的利息。
在当时的市场环境中，个体批发商户渐成发展趋势，传统国营糖酒批发渠道受到极大冲击，市场竞争激烈，市场秩序异常混乱，导致营销风险成倍的增加，其中现金流的管理是一个非常大的问题。
分销系统中的现金流问题很大因素来自于，渠道成员的信用管理。因此娃哈哈率先在国内进行信用管理体系建设，倍受经销商的推崇，在当时可谓是明智之举。
三、娃哈哈实行“一蹬一拉”策略：
①强势而唯一的品牌形象
娃哈哈初期利用国营分销渠道而展开的配套广告轰炸奠定了品牌知名度和美誉度，使品牌处于强势地位。加之其产品在乳制品饮料业乃至当时整个饮料业中都属于龙头产品，娃哈哈在市场中树立了强势而无可复制的品牌形象。
②诚信合作，互利共赢
在当时的市场环境中，批发商并没有今天商家的多元发展思维和较大的资金占用，很多时候资金是处于闲置状态。娃哈哈充分利用这一契机，给予商家高于银行利息的政策让经销商有利可图，提高经销商经营效益的同时，也扩大了娃哈哈的市场版图。
四、联销体模式
96年前后，保健品、饮料市场竞争开始激烈，许多企业开始仿效娃哈哈的模式进行渠道重心下沉向农贸市场、专业市场、区县级市场进军。由于当时市场秩序的混乱，导致了多头经销、冲货严重、市场甚至暂时滞销的情况。娃哈哈为了有效把控商家推出了非常有名的联销体模式。？
①延续保证金制度，捆绑利益
②销售区域责任制
娃哈哈根据商家的能力，明确经销商销售区域，对区域内的铺货率、价格控制、促销活动等细节进行明确规定，对于无法达成目标的商家实行动态淘汰。
③价差体系设计
企业有效控制市场的一个主要因素就在于各级经销商、批发商、终端点之间的利润控制。娃哈哈对每一级的经销商限定了价格，保障体系内的全部成员利益。越是配合企业制度的经销商，在新品供货、广告费用上会获得更多的支持。
④3月退换货体制
娃哈哈对于新品推广在合同中有明确规定：新品推出后，3个月内，如果经销商已经尽力开拓市场了，但没有取得预定的销售目标，那么娃哈哈负责收回或者换货，并补偿经销商开拓市场的损失。
五、互联网+营销渠道的创新管理 ☼
菲利普·科特勒认为，在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有“传播”和“渠道”才能创造真正差异化的竞争优势。营销渠道管理在企业经营和创建企业竞争优势方面具有重要地位。
内部销售人员责任制
娃哈哈给每个经销商委派一名销售人员，帮助管理销售网络，并与经销商一起研究分析市场，制定本区域内行之有效的促销方式。销售人员必须对经销商开拓市场的业绩负责；经销商必须对销售人员进行监督，每个月向总部反馈销售人员的情况。
专业的市场督导制度
娃哈哈设立独立的督导部门，专门负责对市场商家和分公司进行市场督导与维护。从而确保了联销体制度的正常运转。
参考资料来源：中国经济网——娃哈哈帝国的交班：“国王”宗庆后首提退休计划
