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IT服务管理（ITSM）实施的理想状态是能够快速提升企业的竞争力。但是，从国内众多实施ITSM的企业来看，失败的例子比比皆是。那么企业如何有效地选择和利用多达11个核心流程的ITSM理论，以及由多家公司提供的功能千差万别的工具来提高自己的IT管理水平，使其支持公司目前和以后的业务运营？
ServiceHot 专家为你详解。
经验表明，那些对ITSM抱有过高期望、不分析现状和实际需求、没有全面规划项目实施的公司和组织，往往难于成功导入ITSM，实现预期目标，甚至使本来混乱的IT管理更加混乱。
做事要讲究方法。ServiceHot 专家认为，一般而言ITSM的实施必须要经历确立目标、评估现状、流程设计、流程实施、持续改进这五个关键步骤。
IT服务管理目标是有关各方对IT服务管理的期望所作的声明。它是业务部门和IT部门双方根据业务目标制定的。制定IT服务管理目标对判断持续服务改进活动的合理性有重要作用，它有助于确保这些活动集中于特定目标。
然而，有不少组织在制定目标时，一味追求目标的宏大、长远和好听，目标缺少可操作性，给员工的感觉就是一个“口号”，没有实际的指导意义。为此，赛迪顾问认为，组织在确立IT服务管理目标时，首先应明确组织的业务目标。业务目标可从财务、客户、内部管理、学习四个方面进行指标分析，即采用“平衡计分卡”原理，识别IT对组织业务目标的支持和帮助作用。其次，IT服务管理目标的制定必须优先考虑满足组织业务发展重点，由于组织及IT部门资源有限，要同时实现所有的业务目标，实施难度和风险相当大，这时就需要根据重点确定IT服务管理目标，分配相应的资源。最后，IT服务管理总目标必须层层分解。制定总目标后，组织需要将总目标逐一分解，可从时间、区域、组织和流程等角度分解。如目标从时间上分解，可分为年、季、月，甚至到周、天。对于一些跨区域的集团大型组织，IT服务管理总目标可从区域角度进一步分解，如先满足业务重点区域，后满足一般区域等。
总之，制定IT服务管理目标，必须结合组织业务目标，识别IT在其中的价值，形成相应的总目标，然后将总目标分解为具有可操作的目标。只有目标可操作了，才容易实现；目标实现了，IT价值才能真正发挥。
每个组织业务目标、业务重点、IT目标、IT管理现状和IT管理成熟度都是完全不同的，组织在制定IT服务管理总目标后，需要进一步分析评估组织的现状，包括组织架构、管理特点、企业文化、信息化水平、IT管理成熟度、人员素质等。
通过调研评估，组织有时会发现，要实现既定的IT目标，推行ITIL将遇到巨大的阻力和风险，这时候怎么办？赛迪顾问认为可以采取两种方法：首先，调整既定IT目标，重新分析原先制定的IT目标，明确哪些是要求现阶段必须实现的目标，如满足法律法规的要求，国家要求上市公司必须建立的内部制度，这样的目标是必须实现的，而一些满足员工学习、知识获取等方面的目标就可以适当延迟。可通过调整IT目标，进一步改变和缩小实施ITIL的变革幅度和难度。其次，根据ITIL成熟度模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。
为了确定应该实施哪个流程，组织首先应详细了解组织当前和期望的服务管理成熟度级别，分析现状和目标之间的差距，然后找出那些实施效果最为明显的流程。一般来说，变更管理、配置管理和事故管理流程可作为最有利的起点。原因是这些流程的“痛苦指数”最高（如果不实施的话）。
确定需要实施的流程后，还需要明确流程实施的顺序，这一般取决于这些流程之间的相互关系和组织特定的战略目标。为此可以建立一个框架，说明所有ITIL流程之间彼此的关系，以及流程与客户和厂商之间的关系。
一般来说，组织整体成熟度与单个流程成熟度之间遵循“木桶原理”，即如果某个流程没有达到一定的成熟度级别，那么即使其他所有流程都达到这个成熟度级别，组织整体也很难达到高的成熟度级别。因此，决定优先级除了考虑流程本身对战略目标的重要程度之外，还要以差距分析结果为基础，找出那些可能会“拖后腿”的流程，并加以考虑。
大家知道，ITIL是一套IT服务管理最佳实践，但它只告诉组织应该“做什么”，并没有说明“如何做”，因此，组织在设计ITIL流程时，必须结合企业自身业务特点、IT管理现状、人员素质等，设计具有一定灵活性和适用性的流程。赛迪顾问认为，设计流程时，主要从以下几方面考虑：
·明确目标以使流程和管理报告能够针对特定的结果；
·尽可能分清责权利；
·员工和流程责任人可以设计和定义自己的规程；
·正式的项目组织结构和简单的报告关系；
·用户正式参与定义升级方法和优先级编码及有关规程；
·用于多个不同部门和职能的小组协调工作以开发规程和工作准则的正式流程；
·可以交流、讨论和处理不同意见的体制。
部署ITIL是一个持续优化的过程，因此千万不要一开始就设计太复杂的流程。企业应该花费更多时间来创建书面的操作规范。因为ITIL不会详细到操作规范的制订，但在中国企业的实践中，这部分甚至比流程图还关键。
与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，SBS中国和西门子中国签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那就意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。实际上，这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。
现在ITIL的流程太多、太复杂、太庞大，即使对管理成熟度较高的国外企业而言，想要完整实施ITIL也是不可能完成的任务。毕博全球开发中心高级IT经理江玮曾提出一个疑问：ITIL有10个流程和1项职能，如果严格按照ITIL的体系设置岗位，企业的IT部门至少需要12人以上的规模，而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备。
ITIL流程设计完成后，便开始进入实施阶段。ITIL实施成功与否，除了受流程设计的科学合理性影响外，很大程度上取决于实施过程中的方法和推进策略。在实施ITIL时，需要采取有效的实施步骤，分步实施。
首先，实施前，需要加强宣传和推广，让利益相关者理解更成熟的IT管理对业务的价值和计划某些变革和措施的必要性。
其次，实施时，需要获得领导的支持。由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门转为面向流程，一场组织结构的阵痛不可避免，这势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层自上而下的推动是肯定不会成功的。
最后，实施过程中，应对遇到的阻力有所准备。ITIL对企业来说是锦上添花而非雪中送炭，其实施效果需要长时间才能显现出来。
为了避免出现不利情况，组织必须采取措施激励有关人员接受变革。这可以从三个方面着手：固化、强化和提醒。首先是考虑到IT系统缺少控制不是因为规程不到位，而是因为没有执行好这些规程。因此只要有可能，组织应尽量使这些规程变成日常工作的一部分，通过潜移默化来使利益相关者认可ITIL所带来的价值，这是“固化”的方式。其次，可以开展一些针对性的活动，比如进行全面的项目评审活动、在公开刊物上发表有关文章和回答各种问题。这种方式称之为“强化”。此外，组织还可以采用“提醒”的方式，比如定期发送信件和邮件，不定期印发传单，以及员工登录系统时显示提示信息等。
企业在ITIL实施结束后还需要对流程进行持续地改进。一方面，可能这个流程本身就不够完善；另一方面，企业的流程还要随着业务的变化而改变。用户可能会以为：我的流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会水涨船高，其实这陷入了另一个误区。当项目的阶段性成果达到后，企业必须通过持续性的流程改进体系确保流程的推广实施，这对ITIL在国内企业的成功应用尤为关键。
总之，实施ITIL，在遵循总体实施步骤的前提下，更多的是需要明确组织利用ITIL的目的，加强IT组织自身的应变能力，逐一向外扩展，才能够成功实现ITIL。
当然，最优的方法是选择一家靠谱的 ITSM 软件厂商。
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